Firma widzi stratę. Nie zawsze widzi mechanizm

Defraudacja nie musi wyglądać jak jednorazowe zabranie dużej kwoty z firmowego konta.

Szczególnie trudne do wykrycia mogą być sytuacje, w których strata powstaje stopniowo i początkowo przypomina zwykłą nieefektywność.

Koszt zakupu jest trochę wyższy. Na magazynie regularnie brakuje niewielkiej ilości towaru. Faktura wymaga kolejnej korekty. Usługa została rozliczona, choć trudno jednoznacznie potwierdzić jej zakres. Reklamacje lub zwroty występują częściej w określonej lokalizacji albo podczas pracy określonego zespołu.

Każde zdarzenie osobno może mieć racjonalne wyjaśnienie.

Problem pojawia się wtedy, gdy zaczynają tworzyć powtarzalny mechanizm straty.

Dlatego przedsiębiorca nie powinien zaczynać od pytania:

„Kto kradnie?”

Znacznie lepsze jest:

„W którym miejscu procesu firma traci pieniądze i dlaczego standardowe mechanizmy kontroli tego nie pokazują?”

Defraudacja nie musi wyglądać jak kradzież z kasy

W języku biznesowym pojęcie defraudacji jest używane szeroko wobec różnych mechanizmów prowadzących do nieuprawnionego przejmowania pieniędzy, mienia albo korzyści kosztem przedsiębiorstwa.

Mechanizm może dotyczyć gotówki lub przelewów, ale równie dobrze zakupów, sprzedaży, stanów magazynowych, usług, reklamacji, zwrotów, transportu czy rozliczeń z podwykonawcami.

Pracownik nie musi fizycznie zabierać pieniędzy.

Firma może płacić za usługę, która nie została rzeczywiście wykonana. Mogą pojawiać się fikcyjne faktury, nieuzasadnione korekty, zawyżone ceny albo nieautoryzowane płatności. Towar może opuszczać magazyn pod pozorem prawidłowej operacji. Rabat należny przedsiębiorstwu może być wykorzystywany poza jego interesem. Zamówienie może trafiać do podmiotu powiązanego z osobą mającą wpływ na wybór dostawcy.

Z perspektywy zarządu najważniejsze jest więc nie to, jak nazwać czyn na początku sprawy, ale jak pieniądze lub majątek rzeczywiście opuszczają przedsiębiorstwo.

Fikcyjna usługa może wyglądać prawidłowo w dokumentach

Szczególnie trudne są nadużycia, które wykorzystują normalnie funkcjonujące procesy firmy.

Jest faktura. Jest zamówienie. Jest akceptacja. Płatność została zatwierdzona przez osobę posiadającą odpowiednie uprawnienia.

Formalnie wszystko może wyglądać prawidłowo.

Dopiero pytanie o rzeczywistość gospodarczą pokazuje problem.

Czy usługa została wykonana? Czy jej zakres odpowiada fakturze? Czy dostawca rzeczywiście dysponował zasobami potrzebnymi do realizacji? Dlaczego wybrano właśnie tę firmę? Kto zatwierdził warunki? Czy kolejne operacje dotyczą tych samych osób i podmiotów?

W takich sprawach dokument jest początkiem analizy, a nie jej końcem.

Nadużycia w zakupach – gdy ten sam dostawca zawsze ma przewagę

Proces zakupowy jest jednym z miejsc, w których konflikt interesów albo niejawne powiązania mogą bezpośrednio wpływać na koszty przedsiębiorstwa.

Określony dostawca regularnie wygrywa. Oferty konkurencyjne pojawiają się tylko formalnie. Parametry zamówienia są konstruowane tak, że preferują jeden podmiot. Ceny stopniowo rosną, ale pracownik odpowiedzialny za współpracę zawsze potrafi je uzasadnić.

To nadal nie oznacza automatycznie zmowy, korupcji czy defraudacji.

Może jednak uzasadniać sprawdzenie, czy pomiędzy osobami podejmującymi decyzje a dostawcą nie występują relacje, których przedsiębiorstwo nie zna.

Znaczenie mogą mieć powiązania osobowe, rodzinne, kapitałowe lub biznesowe, wcześniejsza wspólna działalność, działalność osób bliskich, nieujawniony konflikt interesów albo występowanie podmiotu powiązanego z osobą mającą wpływ na proces zakupowy.

W takim przypadku problem przestaje być wyłącznie księgowy.

Staje się problemem rzeczywistego mechanizmu podejmowania decyzji.

Jeżeli ustalenia wymagają wyjścia poza dokumentację przedsiębiorstwa, analizę można uzupełnić o wywiad gospodarczy i analizę powiązań.

Magazyn się zgadza, a towar mimo wszystko znika

Strata materialna nie zawsze jest widoczna dokładnie w chwili, w której powstaje.

Towar może zostać inaczej opisany, przesunięty pomiędzy lokalizacjami, zakwalifikowany jako odpad, reklamacja, uszkodzenie albo zwrot. Dokumentacja może przesuwać moment ujawnienia rzeczywistego braku.

Dlatego przy powtarzających się stratach magazynowych nie wystarcza samo pytanie o końcowy stan.

Trzeba zrozumieć przepływ towaru.

Kto może go wydać? Kto zmienia jego status? Kto zatwierdza zwrot albo likwidację? W którym miejscu rzeczywisty ruch produktu przestaje odpowiadać temu, co widzi system?

Brak rozdzielenia obowiązków – gdy jedna osoba kontroluje cały proces

Jednym z podstawowych elementów kontroli wewnętrznej jest takie rozdzielenie obowiązków, aby jedna osoba nie posiadała niekontrolowanego wpływu na wszystkie etapy operacji.

Nie oznacza to oczywiście, że pracownik mający szerokie kompetencje działa nieuczciwie.

Problem pojawia się wtedy, gdy ta sama osoba może inicjować operację, wpływać na wybór kontrahenta, zatwierdzać wykonanie, wyjaśniać odstępstwa i uczestniczyć w rozliczeniu.

W takiej konfiguracji również zwykły błąd może przez długi czas pozostawać niewidoczny.

Jeżeli natomiast dochodzi do nadużycia, brak rozdzielenia obowiązków znacznie ułatwia ukrywanie mechanizmu.

Dlatego analiza anti-fraud powinna obejmować nie tylko zachowania konkretnych osób, ale również strukturę uprawnień, punkty kontroli i miejsca, w których proces opiera się na zaufaniu do jednej osoby bez niezależnej weryfikacji.

Zgłoszenie pracownika lub sygnalisty to początek, a nie dowód

Czasami pierwszą informacją o możliwym procederze jest anonimowa wiadomość, zgłoszenie pracownika, sygnał od byłego współpracownika albo informacja przekazana bezpośrednio zarządowi.

Takiego zgłoszenia nie należy ignorować.

Nie należy go również automatycznie uznawać za prawdziwe.

Autor może posiadać bardzo dobrą wiedzę o procesie. Może też znać tylko część zdarzeń, interpretować je błędnie albo pozostawać w konflikcie z osobą, której dotyczą zarzuty.

Dlatego dobra praktyka polega na rozdzieleniu:

tego, co zgłaszający twierdzi, od tego, co można niezależnie potwierdzić.

Informacja od sygnalisty może wskazać obszar wymagający analizy.

Nie powinna zastępować samej analizy.

Ryzyko przedwczesnej konfrontacji

Jeżeli podejrzenie zaczyna dotyczyć konkretnego pracownika, menedżera albo kontrahenta, naturalną reakcją może być wezwanie go na rozmowę.

Czasami będzie to właściwe.

Nie zawsze powinno nastąpić jako pierwszy krok.

Osoba uprzedzona o podejrzeniach może zmienić zachowanie, ograniczyć kontakty, uzgodnić wersję wydarzeń z innymi osobami albo utrudnić późniejsze odtworzenie zdarzeń.

Dlatego przed konfrontacją warto ustalić, jakie informacje przedsiębiorstwo już posiada i co powinno zostać zabezpieczone.

Nie chodzi o prowadzenie przez zarząd amatorskiego śledztwa.

Chodzi o to, aby pierwsza reakcja firmy nie zniszczyła możliwości późniejszego ustalenia mechanizmu.

Co przedsiębiorca może zrobić od razu?

Najpierw należy określić, gdzie dokładnie widoczny jest skutek.

Czy problem dotyczy pieniędzy, towaru, usług, faktur, rabatów, zakupów, reklamacji czy rozliczeń z określonym kontrahentem?

Następnie warto odtworzyć podstawową chronologię: od kiedy występują nieprawidłowości, kto uczestniczy w procesie, jakie osoby posiadają uprawnienia i czy podobne zdarzenia występowały wcześniej.

Trzeba zachować istniejącą dokumentację oraz dane źródłowe bez pochopnego modyfikowania czy „porządkowania” ich po wykryciu problemu.

Ważne jest również określenie, czy strata nadal powstaje.

Jeżeli tak, priorytetem może być ograniczenie dalszego ryzyka przy jednoczesnym zachowaniu materiału potrzebnego do wyjaśnienia sprawy.

Jeżeli sytuacja dotyczy przede wszystkim trwającej kradzieży, braków magazynowych, fikcyjnych operacji lub innych nieprawidłowości pracowniczych, zobacz również wykrywanie nadużyć i kradzieży w firmie.

Dopiero później należy zdecydować, czy potrzebna jest analiza procesowa, dochodzenie wewnętrzne, weryfikacja osób i powiązań, działania terenowe, informatyka śledcza czy udział innych specjalistów.

Kiedy potrzebny jest audyt śledczy?

Standardowa kontrola może wykazać, że nie zgadza się stan magazynu, rosną koszty albo w dokumentacji występują nietypowe operacje.

Nie zawsze odpowie jednak na pytanie:

dlaczego to się dzieje?

Jeżeli problem wymaga połączenia dokumentacji z chronologią, strukturą uprawnień, relacjami osób, działalnością powiązanych podmiotów albo zdarzeniami występującymi poza systemami firmy, właściwym kierunkiem może być audyt śledczy i dochodzenie wewnętrzne.

W zależności od sprawy zakres może zostać uzupełniony o OSINT, analizę powiązań, działania terenowe, dokumentowanie zdarzeń lub specjalistyczną analizę danych.

Nie chodzi o wykonanie jak największej liczby czynności. Chodzi o odpowiedź na pytanie, którego standardowa kontrola nie potrafi rozstrzygnąć.

Jeżeli problem finansowy jest częścią szerszej sytuacji dotyczącej pracowników, kontrahentów, powiązań lub innych nieprawidłowości, zobacz również wsparcie ProDetektyw dla przedsiębiorców i zarządów.

Co powinien otrzymać zarząd?

Dobry wynik postępowania nie powinien ograniczać się do zdania:

„prawdopodobnie robił to pracownik X”.

Zarząd potrzebuje szerszego obrazu.

Jak powstawała strata? Od kiedy mechanizm mógł funkcjonować? Które operacje są ze sobą powiązane? Kto posiadał dostęp lub wpływ? Jaką rolę mogły pełnić osoby zewnętrzne? Które informacje są potwierdzone, a które pozostają hipotezą?

Ważne jest również ustalenie:

dlaczego mechanizm nie został wcześniej wykryty?

Czy zawiodła kontrola wewnętrzna? Czy jedna osoba posiadała zbyt szerokie uprawnienia? Czy procedura istniała tylko formalnie? Czy system kontroli można było łatwo obejść?

To właśnie ten element pozwala nie tylko rozwiązać konkretną sprawę, ale również ograniczyć ryzyko jej powtórzenia.

Materiał dla zarządu powinien więc wspierać decyzję personalną, organizacyjną, prawną albo dotyczącą dalszego zabezpieczenia przedsiębiorstwa.

Pieniądze znikają. Nie zakładaj od razu, że wiesz dlaczego

Najbardziej kosztownym błędem może być nie samo przeoczenie pierwszego sygnału.

Może nim być zbyt szybkie przyjęcie jednej wersji wydarzeń.

Braki magazynowe mogą wynikać z kradzieży, ale również z wadliwego procesu. Podejrzane faktury mogą oznaczać nadużycie, ale również chaos organizacyjny. Nietypowa relacja z dostawcą może prowadzić do konfliktu interesów, ale sama w sobie nie dowodzi zmowy.

Dlatego właściwym celem jest nie potwierdzenie podejrzenia, lecz ustalenie mechanizmu.

Jeżeli okaże się, że nadużycia nie było, dla przedsiębiorcy również jest to wartościowy wynik.

Firma potrzebuje faktów wystarczających do podjęcia decyzji — nie kolejnej teorii.