Podejrzenie nadużycia w firmie – co zarząd powinien zrobić przed rozmową z pracownikiem?
W firmie pojawia się niepokojąca informacja. Nietypowe rozliczenia, braki magazynowe, podejrzenie konfliktu interesów, sygnał od pracownika, anonimowe zgłoszenie albo informacja, że ktoś może przekazywać dane konkurencji.
Naturalną reakcją zarządu jest chęć szybkiego wyjaśnienia sytuacji.
Wezwać pracownika. Zadać pytania. Poprosić przełożonego o wyjaśnienie. Sprawdzić, co się wydarzyło.
Problem polega na tym, że zbyt szybka konfrontacja może zmienić sytuację, którą dopiero chcemy zbadać.
Jeżeli podejrzenie jest trafne, osoba objęta zainteresowaniem może zmienić sposób działania, uprzedzić inne osoby albo ograniczyć dostępność informacji. Jeżeli podejrzenie okaże się błędne, pochopna reakcja może stworzyć niepotrzebny konflikt.
Dlatego pierwszym zadaniem zarządu nie powinno być znalezienie winnego.
Powinno nim być uporządkowanie sytuacji, zabezpieczenie dostępnych informacji i ustalenie, czego rzeczywiście jeszcze nie wiemy.
Podejrzenie nie jest jeszcze dowodem. Pierwszym zadaniem zarządu powinno być uporządkowanie sytuacji i ustalenie faktów, a nie natychmiastowa konfrontacja z konkretną osobą.
Podejrzenie nadużycia nie jest jeszcze dowodem
Wewnętrzne nieprawidłowości rzadko zaczynają się od jednoznacznego dowodu.
Częściej pojawia się sygnał.
Pracownik ma dostęp do magazynu, w którym powstają braki. Menedżer od lat wybiera tego samego dostawcę. Osoba odchodząca do konkurencji znała strategiczne informacje. W dokumentach występują powtarzalne rozbieżności. Ktoś zgłasza niejasne relacje pomiędzy pracownikiem a kontrahentem.
Każda z takich sytuacji może uzasadniać dalszą weryfikację.
Żadna sama w sobie nie przesądza jednak o nadużyciu.
Dlatego już na początku warto rozdzielić trzy rzeczy:
Szczególne znaczenie ma sposób zdefiniowania problemu.
Nie:
„sprawdzić pracownika działu zakupów”.
Lepiej:
„ustalić, dlaczego określony dostawca jest wybierany mimo mniej korzystnych warunków i czy istnieją okoliczności mogące wyjaśniać taki sposób podejmowania decyzji”.
Pierwsze podejście koncentruje działania na osobie.
Drugie – na mechanizmie i faktach wymagających potwierdzenia.
Najczęstszy błąd: zbyt szybka konfrontacja
Wyobraźmy sobie, że zarząd otrzymuje informację o możliwym powiązaniu pracownika działu zakupów z jednym z dostawców.
Jeszcze tego samego dnia przełożony pyta:
„Czy zna Pan właściciela tej firmy?”
Od tego momentu sytuacja wygląda już inaczej.
Jeżeli podejrzenie było trafne, osoba wie, jaki obszar zainteresował organizację. Może zmienić sposób komunikacji, ograniczyć określone kontakty albo uprzedzić inne osoby.
Jeżeli podejrzenie było błędne, pracownik może odebrać rozmowę jako bezpodstawne oskarżenie.
Dlatego konfrontacja nie powinna być pierwszym automatycznym krokiem.
Najpierw trzeba ustalić, co firma już wie, jakie informacje posiada oraz czego rzeczywiście brakuje do oceny sytuacji.
Rozmowa może później stać się ważnym elementem wyjaśnienia sprawy. Powinna jednak wynikać z planu, a nie z pierwszej reakcji na otrzymany sygnał.
Najpierw zabezpieczyć sytuację, dopiero później stawiać pytania
Po otrzymaniu wiarygodnej informacji zarząd powinien uporządkować materiał, który już znajduje się w dyspozycji organizacji.
Mogą to być dokumenty związane z określonym procesem, umowy, faktury, zapisy decyzji, informacje znajdujące się w systemach firmowych albo inne dane bezpośrednio związane ze zdarzeniem.
Nie chodzi jednak o gromadzenie wszystkiego „na wszelki wypadek”.
Najpierw należy ustalić, jakie informacje firma może legalnie zabezpieczyć i które z nich są rzeczywiście potrzebne do wyjaśnienia zdarzenia.
Zakres powinien wynikać z konkretnego problemu.
Innych informacji potrzebujemy przy podejrzeniu nieprawidłowości w zakupach, innych przy brakach magazynowych, a jeszcze innych przy podejrzeniu wycieku informacji lub konfliktu interesów.
W bardziej złożonych sprawach sposób zabezpieczenia danych powinien uwzględniać kwestie prawa pracy, ochrony danych i innych obowiązków przedsiębiorstwa.
Celem jest zachowanie materiału potrzebnego do podjęcia dalszych decyzji bez tworzenia dodatkowego ryzyka dla firmy.
Kto powinien wiedzieć o podejrzeniu?
Poufność nie oznacza, że sprawą ma zajmować się jedna osoba.
Oznacza natomiast, że wiedza o prowadzonych ustaleniach nie powinna krążyć szerzej, niż jest to konieczne.
W zależności od charakteru problemu udział mogą mieć członkowie zarządu, właściciel, dział prawny, compliance, HR, audyt wewnętrzny albo osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo.
Najważniejsze jest ustalenie, czy ktoś uczestniczący w standardowym obiegu informacji nie pozostaje w potencjalnym konflikcie interesów.
Ma to szczególne znaczenie wtedy, gdy podejrzenie dotyczy menedżera, osoby kontrolującej określony proces albo pracownika mającego szeroki dostęp do dokumentów i informacji wewnętrznych.
Standardowa ścieżka:
pracownik → przełożony → dyrektor → zarząd
nie zawsze będzie wtedy właściwa.
Warto więc już na początku odpowiedzieć na pytanie:
Kto może ocenić tę sytuację niezależnie i bez konfliktu interesów?
Najpierw określmy, czego właściwie chcemy się dowiedzieć
Polecenie:
„sprawdźmy, co robi ten pracownik”
nie daje dobrego punktu wyjścia.
Znacznie bardziej użyteczne jest określenie konkretnego zdarzenia lub mechanizmu.
Na przykład:
„ustalić przyczynę powtarzających się różnic pomiędzy stanem magazynowym a dokumentacją wydań w okresie ostatnich sześciu miesięcy”.
Albo:
„zweryfikować, czy osoba odpowiedzialna za wybór dostawcy posiadała nieujawnione relacje z jednym z podmiotów uczestniczących w procesie zakupowym”.
Takie sformułowanie pozwala określić okres, proces, informacje wymagające analizy oraz pytania, na które organizacja potrzebuje odpowiedzi.
Najważniejsza zmiana sposobu myślenia wygląda więc następująco:
zamiast:
„kto jest winny?”
pytamy:
„co się wydarzyło i jakie fakty możemy potwierdzić?”
Co jeśli sygnał pochodzi od sygnalisty?
Zgłoszenie wewnętrzne może zawierać bardzo szczegółowe informacje: nazwiska, daty, dokumenty, kwoty i opis określonego mechanizmu.
Może również składać się z kilku zdań oraz podejrzenia, którego prawdziwość trzeba dopiero zweryfikować.
Dlatego zgłoszenia nie należy automatycznie traktować jako dowodu.
Ustawa o ochronie sygnalistów przewiduje działania następcze służące między innymi ocenie prawdziwości informacji zawartych w zgłoszeniu. Jedną z możliwych form takich działań może być postępowanie wyjaśniające.
Nie oznacza to jednak, że każde podejrzenie nadużycia w przedsiębiorstwie wynika ze zgłoszenia sygnalisty.
Problem może zostać ujawniony również przez audyt, kontrolę, analizę finansową, klienta, kontrahenta albo sam zarząd.
Niezależnie od źródła sygnału podstawowa zasada pozostaje taka sama:
informację trzeba zweryfikować, zanim stanie się podstawą poważnych decyzji wobec konkretnej osoby.
Fakty, wnioski i hipotezy powinny być rozdzielone
Już na pierwszym etapie warto pilnować, aby ustalenia nie mieszały kilku poziomów informacji.
Faktem może być dokument, konkretna transakcja albo potwierdzona data zdarzenia.
Wnioskiem – stwierdzenie, że kilka takich zdarzeń tworzy powtarzalny schemat.
Hipotezą – przypuszczenie, kto odpowiada za mechanizm albo dlaczego powstał.
Jeżeli informacji nie można potwierdzić, również powinno zostać to jasno zaznaczone.
To szczególnie ważne wtedy, gdy materiał może później trafić do kancelarii, audytora, ubezpieczyciela, organów ścigania albo stanowić podstawę decyzji personalnych czy biznesowych.
Nadużycie może wykraczać poza strukturę firmy
Nieprawidłowość wewnętrzna nie zawsze kończy się na pracowniku.
W sprawie mogą pojawić się kontrahenci, dostawcy, osoby powiązane, podmioty prowadzące równoległą działalność albo inne firmy uczestniczące w określonym mechanizmie.
Podejrzenie konfliktu interesów w procesie zakupowym może więc wymagać nie tylko analizy decyzji podejmowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, ale również sprawdzenia informacji dotyczących dostawcy i jego relacji z określonymi osobami.
Podobnie podejrzenie wycieku informacji może prowadzić poza organizację, jeżeli dane trafiają do konkurenta, byłego pracownika albo powiązanego podmiotu.
To moment, w którym możliwości zwykłej kontroli wewnętrznej mogą okazać się ograniczone.
Potrzebne mogą być wtedy legalne ustalenia dotyczące osób, podmiotów, powiązań, reputacji, źródeł otwartych albo rzeczywistej działalności określonych firm.
Kiedy potrzebne jest niezależne wsparcie?
Część spraw może zostać wyjaśniona przez dział prawny, compliance, HR lub audyt wewnętrzny.
Zewnętrzne wsparcie staje się szczególnie istotne, gdy pojawia się konflikt interesów, sprawa dotyczy osób wysoko w strukturze, wykracza poza organizację albo wymaga niezależnych ustaleń dotyczących osób, podmiotów i powiązań.
Znaczenie ma również bezstronność.
Jeżeli osoba odpowiedzialna za wyjaśnienie sprawy sama uczestniczyła w badanym procesie albo pozostaje w bliskiej relacji zawodowej z osobą objętą podejrzeniem, ocena sytuacji może być trudniejsza.
Nie oznacza to konieczności przekazywania całej sprawy podmiotowi zewnętrznemu.
Często przedsiębiorstwo zachowuje kontrolę nad procesem, a niezależnie realizowane są tylko te ustalenia, których firma nie może wiarygodnie przeprowadzić własnymi zasobami.
Kiedy pojedyncze podejrzenie wymaga audytu śledczego?
Nie każde podejrzenie prowadzi do dużego postępowania.
Czasami wystarczy odpowiedzieć na kilka konkretnych pytań.
Jeżeli jednak pojedyncze zdarzenie zaczyna ujawniać szerszy mechanizm, kolejne podmioty, powiązania albo powtarzalne straty, zakres może wymagać rozszerzenia do audytu śledczego.
Na tym etapie zmienia się już funkcja projektu – z pierwszego sprawdzenia podejrzenia w kompleksowe ustalanie mechanizmu nieprawidłowości.
Czego zarząd powinien unikać?
Największym zagrożeniem jest działanie bez jasno określonego celu.
Zbyt szybka konfrontacja, szerokie rozpowszechnianie informacji o podejrzeniu, próba gromadzenia wszystkich możliwych danych albo publiczne wskazywanie osoby jako odpowiedzialnej mogą utrudnić późniejsze wyjaśnienie sprawy.
Nie należy również traktować interesu przedsiębiorstwa jako podstawy do nieograniczonego pozyskiwania informacji o pracowniku.
Działania muszą pozostawać w granicach prawa.
Dotyczy to także pracy detektywistycznej. Detektyw nie uzyskuje prawa do przełamywania zabezpieczeń, włamywania się do prywatnych kont ani zdobywania informacji w sposób niedozwolony.
Celem jest ustalenie faktów bez stworzenia przedsiębiorstwu kolejnego problemu prawnego lub organizacyjnego.
Najpierw ustal fakty, później podejmuj decyzję
Po pierwszym etapie zarząd powinien wiedzieć:
co udało się potwierdzić, czego nadal nie wiadomo, jakie informacje można jeszcze zweryfikować oraz czy problem dotyczy jednego zdarzenia czy szerszego mechanizmu.
Dopiero wtedy można zdecydować o rozmowie z pracownikiem, dodatkowej kontroli, zaangażowaniu kancelarii albo uruchomieniu szerszego postępowania.
Najważniejszą zasadę można sprowadzić do jednego zdania:
Wsparcie ProDetektyw przy podejrzeniu nadużycia w firmie
ProDetektyw wspiera zarządy, właścicieli przedsiębiorstw, działy prawne, compliance oraz kancelarie w sprawach wymagających niezależnego ustalenia faktów.
W zależności od problemu działania mogą obejmować analizę dostępnych informacji, OSINT, ustalenia dotyczące osób i podmiotów, analizę powiązań, czynności terenowe oraz inne legalne metody pracy detektywistycznej.
Nie każda sprawa wymaga pełnego audytu śledczego.
Czasami potrzebna jest odpowiedź na jedno precyzyjne pytanie przed podjęciem dalszej decyzji przez zarząd.
Dlatego punktem wyjścia jest określenie:
co już wiadomo, czego nie wiadomo oraz które informacje można realnie zweryfikować.
ProDetektyw działa jako licencjonowane biuro detektywistyczne na podstawie wpisu RD-58/2020 do rejestru działalności regulowanej.
Odpowiedzialność merytoryczna: Zespół ProDetektyw
FAQ – podejrzenie nadużycia w firmie
Co zrobić po otrzymaniu informacji o możliwym nadużyciu pracownika?
Nie należy automatycznie traktować zgłoszenia jako dowodu. Najpierw warto uporządkować dostępne informacje, określić przedmiot podejrzenia oraz ustalić, jakie fakty można legalnie zweryfikować przed podjęciem dalszych działań.
Czy należy od razu porozmawiać z podejrzewanym pracownikiem?
Nie zawsze. Zbyt szybka konfrontacja może zmienić zachowanie osoby albo utrudnić późniejsze ustalenia. Kolejność działań powinna wynikać z charakteru sprawy i dostępnych informacji.
Jak zabezpieczyć informacje przy podejrzeniu nadużycia?
Najpierw należy ustalić, jakie informacje przedsiębiorstwo może legalnie zabezpieczyć i które z nich mają rzeczywiste znaczenie dla wyjaśnienia zdarzenia. W bardziej złożonych sprawach należy uwzględnić również kwestie prawne i ochronę danych.
Czy zgłoszenie sygnalisty oznacza, że pracownik dopuścił się naruszenia?
Nie. Zgłoszenie jest informacją wymagającą weryfikacji. Jednym z możliwych działań następczych przewidzianych w przepisach dotyczących ochrony sygnalistów może być postępowanie wyjaśniające.
Kiedy potrzebny jest audyt śledczy?
Gdy początkowo pojedyncze zdarzenie zaczyna wskazywać na szerszy mechanizm, powtarzalne straty, kolejne osoby lub podmioty, powiązania albo większą skalę nieprawidłowości.
